Suite et fin de notre focus sur l'assessment center avec une interview de Mireille FESSER, DRH de Volvo Trucks France, suivie d'éléments de réflexion. Bonne lecture !
INTERVIEW
« L’assesment center nous a donné l’opportunité de réfléchir à de nouveaux leviers pour alimenter la motivation des chefs d’équipes » Mireille FESSER, DRH de Volvo Trucks France
Volvo Trucks, premier constructeur européen et deuxième constructeur mondial de poids lourds, a confié au cabinet alain gavand consultants la réalisation d’un assessment center pour l’ensemble de son management intermédiaire dans sa filiale française. Mireille Fesser DRH de Volvo Trucks France (environ 1000 salariés) explique en quoi la mission a consisté.
Alain Gavand : Pouvez-vous expliquer à nos lecteurs et lectrices, le contexte dans lequel a été mis en place l’assessment center ?
Mireille Fesser : Volvo Trucks repose sur un modèle suédois qui prône à la fois une exigence de gestion et une prise en compte de l’humain. L’assessment center est intervenu en pleine période de crise avec une volonté de renforcer l’efficacité des équipes. Nous avons besoin de nous centrer sur le premier niveau de management, à savoir les chefs d’équipes en vue de s’assurer de l’homogénéité de la fonction et de renforcer leur orientation commerciale. Il y a un enjeu économique, la qualité du service après-vente et de la maintenance étant essentielle à notre avenir. Il faut s’assurer du niveau de rentabilité globale de l’après-vente et pour cela avoir les bonnes personnes pour fonctionner.
Nous voulions faire une photographie à un instant T des compétences des chefs d’équipes. Nous devions savoir sur quoi travailler et comment les accompagner. Il y avait deux enjeux importants : s’assurer de leurs compétences commerciales et managériales et mettre en place des axes de travail individuels et collectifs pour être en phase avec le niveau de compétences requis aujourd’hui.
AG : Quel a été l’impact des évaluations ?
MF : Les chefs d’équipes évalués travaillent sur une trentaine de sites distincts. Il y a eu trois impacts majeurs suite à ces évaluations.
- D’abord, cela a permis de faire un focus sur une population, de s’interroger sur les métiers et de faire en sorte que tout le monde se sente concerné. Il s’agit de faire un constat, de le transmettre et de proposer ensuite des mesures d’accompagnement. Cet accompagnement a pour but de repositionner les chefs d’équipes et de leur faire prendre conscience de leurs points de force et de leurs points de développement. Suite à ces évaluations, nous souhaitons mettre en place une formation diplômante avec une certification sur la dimension management par le biais de la Chambre de Commerce de Versailles.
- Cette intervention a également permis de mettre en évidence un défaut de partage d’informations. Ce constat a ainsi donné naissance à une communauté actuellement en cours de création permettant la mise sur pied d’un système d’échange de pratiques et d’informations avec la participation de conseillers techniques.
- Enfin, troisième impact positif, cela nous a donné l’opportunité de réfléchir à de nouveaux leviers pour alimenter la motivation des chefs d’équipes sur le volet commercial de leur fonction par la modification de leur structure de rémunération.
ALLER PLUS LOIN :
Pourquoi mettre en place un assessment center ?
Anne-Hélène Scouarnec, Consultante senior au sein du département Assessment Center
et Development Center :
L’Assessment/Development Center peut s’envisager isolément pour un collaborateur, une collaboratrice, ou collectivement, pour une population complète de l’entreprise.
Il peut répondre aux exigences RH dans les domaines suivants :
- Recrutement : vérifier l’adéquation d’un-e salarié-e à son poste de travail et suivre les collaborateurs ou collaboratrices nouvellement embauché-e-s;
- Acte préalable à la formation : détecter les formations adéquates au regard des points forts et des potentiels des collaborateurs ou collaboratrices (formations spécifiques, coaching, team building…)
- Mobilité interne : promouvoir, gérer le développement des compétences et favoriser la fidélisation des collaborateurs ou collaboratrices (de ce fait réduire les frais liés à des recrutements externes)
- Management de la transition : sécuriser un projet délicat de changement de métier, de réorganisation d’un service ou de redistribution des missions grâce à une « photographie » des ressources et des forces de l’entreprise
- Gestion Prévisionnelle de ressources humaines et plans de succession : établir une cartographie des talents afin que l’entreprise se projette dans sa stratégie de croissance et réduise les coûts générés par le turn-over
- Gestion de la Diversité en entreprise : Répondre à un besoin croissant des entreprises de se positionner et de diversifier ses effectifs en vue d’ouvrir les champs des savoir-faire indépendamment de facteurs pouvant être perçus discriminants ; avoir une ouverture d’esprit sur le potentiel qu’offre la diversité en entreprise
- Sélection et gestion des potentiels : Identifier les cadres à hauts potentiels afin d’établir une « pépinière » sur laquelle l’entreprise peut s’appuyer pour développer sa croissance, asseoir sa stratégie ou faire face à une pénurie de main d’œuvre dans un secteur ou dans une industrie
- Management de la performance : Gérer les collaborateurs, les motiver et développer leurs compétences de manière objective et non discriminatoire
Une validité élevée et mesurée par les experts
Les avantages de la technique de l’assessment center sont de deux ordres :
- un niveau de validité élevé ;
- une perception positive par les candidats.
L’étude qui a révélé l’assesment center au rang des outils les plus performants remonte à 1956. Cette année-là, l’entreprise American Telephon & Telegraph (AT&T) décide d’évaluer 274 candidats, titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur, en situation de travail. 8 ans, plus tard, les résultats indiquent que sur les 123 candidats encore en poste 64 % de ceux qui avaient été évalués (en 1956) comme devant évoluer dans les 10 années, le firent réellement, alors que seulement 32 % de ceux que l’on n’avait pas identifiés comme ayant un potentiel satisfaisant, réussirent à évoluer. Les synthèses récentes, font état d’une validité importante de l’assessment center (à .37 pour les experts*), et ceci, devant le questionnaire de personnalité.
Pour en savoir plus : "Recrutement : les meilleures pratiques", Alain Gavand (édition d'Organisation, 2005).
* Salgado, 1999 ; Schmidt et Hunter, 1998
