Nouvelle Donne RH

LA PANDÉMIE : UN CRASH TEST POUR LES POLITIQUES DIVERSITÉ ? LA VISION DE MARC CHEBSUN, EDITORIALISTE, AUTEUR ET QUI DIRIGE DAILLEURSETDICI.NEWS

8/10

« Une fois de plus, cette crise a démontré l’absence de parole et d’expression dans les médias, notamment à la télévision, des habitants des quartiers populaires. La France doit opter pour une vision sociétale inclusive, en entendant la parole et les propositions des personnes victimes d’exclusion et/ou de discrimination ».

Avant la pandémie, la diversité était perçue comme un enjeu central pour les entreprises et dans la société française. Dans une série de dix articles, j’ai souhaité débattre avec des DRH, des Responsables Diversité et des observateurs de la société française pour connaître l’impact de la crise sur les politiques Diversité dans les entreprises et dans notre pays.

Écoutons Marc Chebsun, éditorialiste, auteur, qui dirige dailleursetdici.news, dont l’objectif est de changer les regards sur toutes les composantes sociales, religieuses, « ethniques » de la société française. Le directeur de « D’ailleurs et d’ici » constate que son média numérique a été fort heureusement moins gêné que la presse papier. Il a, au contraire, a constaté une hausse de fréquentation du site Internet. En mars 2020, il publie son premier roman « Et je veux le monde », aux éditions JC Lattès.

Il nous livre un regard plus sociétal sur le vécu de la pandémie et qui complète parfaitement les précédentes interviews de la série, dont les angles d’analyse étaient davantage orientés autour du monde de l’entreprise. Cet éclairage, notamment sur le vécu dans les quartiers populaires, devrait certainement être pris en considération par les directions d’entreprises…

Une pandémie, des vécus différents

Ce qui a frappé principalement Marc Chebsun pendant la crise sanitaire, ce sont les contrastes importants dans les manières de vivre cette période. « Chacun a vécu des réalités différentes, par exemple, à la campagne, certains ont parfois été déconnectés de la pandémie et de ses contraintes, alors que pour d’autres, dans de grandes agglomérations, l’expérience a été très difficile, voire traumatique. Ces différences de vécu ont rendu la communication et les échanges plus malaisés, que ce soit dans les univers privés ou ceux du travail ».

Marc Chebsun constate que « beaucoup d'adolescents, quand ils avaient la possibilité de vivre cette période confortablement, ont aimé être dans un cocon ; cela renvoie à des peurs de la sociabilité ». En revanche, pour d’autres, par exemple ceux qui ont vécu dans des espaces réduits, ont été très éprouvés par la crise.

La nécessité de dresser le bilan de l’impact de la pandémie dans les quartiers populaires

Plusieurs commentateurs ont dénoncé, notamment aux Etats Unis, le fait que la pandémie était un révélateur des inégalités sociales et qu’elle touchait particulièrement les Afro-Américains. Et en France ? Pour Marc Chebsun, « on le sait pour les pays anglo-saxons, comme toujours sur ce sujet. En revanche, pour la France, on ne sait rien, du fait du tabou sur la question des origines et de l’absence de statistiques. On ne sait rien objectivement, à partir de chiffres. Mais, l’on peut supposer, à partir de données sociales, que si le département de Seine-Saint-Denis a été plus touché d’un point de vue sanitaire, il semble évident que les minorités l'ont été également. Il importera d’en dresser le bilan. En outre, interrogeons-nous sur des conséquences sociologiques possibles de la pandémie dans les quartiers populaires ou pour certaines minorités ».

La pandémie est également un activateur de stéréotypes

A-t-on identifié des risques de xénophobie ou de racisme dans ce contexte de pandémie ? Pour Marc Chebsun, il ne faut pas oublier le racisme anti asiatique qui s'est fortement manifesté au début de l'épidémie. Au-delà, il déplore « la tendance à pointer du doigt les banlieues pour leur légendaire insoumission aux règles de savoir-vivre y compris sanitaire ». Alors que bon nombre des personnes, qui étaient « en première ligne dans les professions indispensables, tels que les éboueurs, les caissiers ou les aides-soignants, vivent dans ces quartiers ».

"L'invisibilisation" des habitants des quartiers populaires dans les médias, durant la crise sanitaire

Une fois de plus, pour Marc Chebsun, « cette crise a démontré l’absence de parole et d’expression dans les médias, notamment à la télévision, des habitants des quartiers populaires. » Un constat qui fait l’unanimité de la part des jeunes qui ont participé aux ateliers que Marc Chebsun a continué d’animer en mode digital sur Zoom et Instagram. Ainsi, Sandra, 17 ans, de Charleville-Mézières, écrit dans l’un de ces ateliers :

« Mon père est tombé malade, et après ma mère. On ne nous a pas proposé d’hébergement. Du coup mes parents étaient dans une pièce, nous dans l’autre. Ce qui m’a le plus choqué, c’est tous ces gens qui racontaient leur vie de confinés à la télé. Je me disais vraiment que nous, on n’existait pas. A la limite on parlait de nous pour nous, mais jamais on nous a donné la parole. « Dans le 93 », « dans les cités », mais merde on n’est pas des cobayes. Et les gens qui vous soignent à l’hôpital, qui lavent les hôpitaux, qui sont aux caisses des supermarchés, qui vident les ordures, qui bossent dans les maisons de retraite, vous croyez qu’ils vivent où ? Et avec ça, ils nous parlent du « monde d’après » ! Je suis en colère et je veux l’écrire ». 

« Cette pandémie démontre à quel point l’exclusion peut être forte », retient Marc Chebsun. Selon lui, « la France doit opter pour une vision sociétale inclusive, en entendant la parole et les propositions des personnes victimes d’exclusion et/ou de discrimination. Nous en sommes très loin. » *

* D'ailleurs et d'ici

LA PANDÉMIE : UN CRASH TEST POUR LES POLITIQUES DIVERSITÉ ? LA VISION D’ANNE DESCHANEL, SECRÉTAIRE GÉNÉRALE DE LA CHARTE DE LA DIVERSITÉ

7/10

« Si la crise sanitaire a bousculé les habitudes et les référentiels, les fondamentaux de l’approche diversité et de son management demeurent identiques ».

Avant la pandémie, la diversité était perçue comme un enjeu central pour les entreprises. Dans une série de dix articles, j’ai souhaité débattre avec des DRH et des Responsables Diversité ou des acteurs engagés sur cette thématique, afin de connaître l’impact de la crise sur les politiques Diversité dans les entreprises.

Écoutons Anne Deschanel, secrétaire générale de la Charte de la diversité. Pour rappel, la Charte de la diversité, lancée en 2004, est un texte d’engagement proposé aux acteurs économiques employeurs (entreprise, association, université/école…) souhaitant s’engager et agir par une démarche volontariste, en faveur de la diversité. Aujourd’hui ce sont plus de 4100 signataires en France et près de 16 000 dans l’Union européenne, où 23 pays se sont inspirés de cette initiative française et se sont dotés d’une Charte de la diversité.

Si l’on craignait un désengagement de la part des directions d’entreprise, Anne Deschanel constate, au contraire, que les signataires de la charte de la diversité demeurent très mobilisés sur cette thématique. Même si l’on assiste à un recul au mois de mars des nouvelles demandes de signatures de la Charte, plusieurs indicateurs ont été encourageants, comme par exemple la sollicitation pour une étape du Tour de France de la diversité ou la forte participation au salon Hello Handicap, dont la Charte de la diversité est partenaire. Bien évidemment, les entreprises sont moins disponibles et c’est normal, car elles doivent gérer une crise sanitaire, économique et sociale…

Pas de remise en question des politiques diversité

A ce jour et c’est une bonne nouvelle, il n’y a pas de signaux d’une remise en question des engagements des entreprise signataires de la Charte, en matière de politiques et d’actions diversité. Anne Deschanel remarque que les signataires comptent sur le soutien de la Charte de la diversité et sur la continuité de ses actions pour, de leur côté, poursuivre leurs actions au sein de leurs structures. « Ils ont besoin d’arguments, de bonnes pratiques, d’inspirations pour mobiliser les collaborateurs et pour rappeler que la diversité est un levier de performance ». Anne Deschanel souligne que «  Si la crise sanitaire a bousculé les habitudes et les référentiels, les fondamentaux de l’approche diversité et de son management demeurent identiques ».

La crise sanitaire pourra entraîner de nouvelles formes de discriminations

Les entreprises signataires définiront-elles de nouvelles priorités dans leur politique diversité ? Dans le 8^e bilan diversité 2019, l’origine étrangère, l’origine sociale, le sexe et l’âge constituaient les sujets d’attention majeure de la part des signataires. Tous se sont révélés être des points de vigilance renforcés durant la pandémie, que les salariés soient à leur poste de travail habituel, en chômage partiel ou en télétravail.

Pourtant, durant la période de confinement, des situations ont pu être moins propices à l’inclusion de toutes et tous pour certaines catégories de salariés. Ainsi, des réunions organisées à l’heure du déjeuner, alors que les salariés parents devaient s’occuper du repas de leurs enfants étaient parfois difficiles à gérer. Réalité ou stéréotypes, la capacité des seniors à utiliser les outils numériques a été fréquemment mise en doute. Il a été également rapporté que les seniors, avec leur charge parfois d’aidants ont dû se démultiplier dans des conditions particulièrement difficiles pour concilier leur activité professionnelle et leur responsabilité familiale. De même, certains salariés en situation de handicap ont connu davantage d’isolement, situation à laquelle s’est ajoutée la difficulté à communiquer par exemple, pour les personnes malentendantes dans les vidéoconférences ou réunions téléphoniques.

Les conséquences de la pandémie seront évidentes sur l’emploi, l’accès aux stages, les jobs d’été. De nouvelles formes de discrimination fondées sur le lieu de résidence ou l’état de santé, pourraient également se développer et il importera d’y être vigilant. La pandémie engendrera inexorablement de nouvelles vulnérabilités économiques. Selon Anne Deschanel, « Nous devrons savoir détecter ces risques et accompagner les acteurs économiques, notamment nos signataires, dans la recherche de solutions ».

Enfin, dès le début de la pandémie, nous avons assisté à des dérapages verbaux et à des violences physiques parfois liés au stress ou au confinement, à la peur et donc au repli sur soi. Des stéréotypes ont à nouveau émergé sur certains groupes qui porteraient davantage le virus ou qui ne respecteraient pas les règles sanitaires… « Le caractère raciste et xénophobe de ces comportements doit constituer une alerte pour les directions de nos entreprises » insiste Anne Deschanel.

Quelles actions de prévention des discriminations dans ce contexte de pandémie ?

Si nous visons l’égalité des chances et l’inclusion et que de nombreuses actions sont développées en ce sens, la brique de base que constitue la lutte contre les discriminations ne doit certainement pas être abandonnée. En période, hors pandémie, rappelons qu’un salarié sur trois déclare avoir été sujet à des discriminations (Baromètre CEGOS 2019).

Les équipes diversité devront continuer à programmer des sensibilisations et des formations sur la prévention des discriminations, que ce soit dans le recrutement ou dans d’autres actes de management. Dans ce contexte de pandémie, il conviendra de renforcer ces formations, en apportant davantage d’outils aux managers, afin d’être attentifs sur les risques de nouvelles formes de discriminations générées par la crise sanitaire ou ses conséquences, ainsi que l’émergence de nouvelles fragilités.

Il est clair que le management de la diversité devra s’adapter au nouveau contexte des entreprises Le webinaire « Diversité et inclusion dans le ‘monde d’après’ : des cartes rebattues ? » organisé début juillet par La Charte de la diversité a apporté des premiers éléments de réponse que des étapes du Tour de France de la diversité permettront de  compléter

Difficultés liées aux nouvelles formes de travail, notamment à distance ou au chômage partiel, précarité financière, problématique de management et communication, difficile conciliation entre la vie professionnelle et personnelles, prise en compte du handicap et de l’état de santé, repli sur soi et risque de xénophobie…ce sont des situations auxquelles les directions devront s’atteler pour ne laisser personne au bord du chemin : « Dans le contexte de crise sanitaire, de nombreuses entreprises ont mis en place des actions pour identifier et traiter ses conséquences. Il faudra encore poursuivre les efforts à ce sujet et probablement innover en matière de management de la diversité », conclue Anne Deschanel.

LA PANDÉMIE : UN CRASH TEST POUR LES POLITIQUES DIVERSITÉ ? LA VISION D’ANNE DELBÈGUE, DRH DU GROUPE AUDIENS

6/10

« La pandémie a sonné le glas du fantasme du regard omniprésent du manager sur ses équipes, pour parvenir à la performance. Elle doit conduire à une réflexion plus profonde sur les facteurs d’engagement des salariés et leur autonomisation ».

Avant la pandémie, la diversité était perçue comme un enjeu central pour les entreprises. Dans une série de dix articles, j’ai souhaité débattre avec des DRH et Responsables Diversité pour connaître l’impact de la crise sur les politiques Diversité dans les entreprises.

Écoutons Anne Delbègue, Directrice des Relations Humaines d’Audiens, le groupe de protection sociale spécialisé dans le secteur de la culture, de la communication et des médias, (600 collaborateurs), qui s’est prêtée au jeu de mes questions.

Maintenir l’activité, tout en étant cohérent avec ses valeurs sociales

Pendant la crise sanitaire, la préoccupation première du Groupe Audiens était d’assurer la continuité de service, en cohérence avec ses valeurs sociales. « Notre enjeu était de maintenir l’activité, tout en garantissant la sécurité des personnes, en préservant leur bien-être et en maintenant le lien au sein des équipes », déclare Anne Delbègue. La crise a amené la direction à ouvrir un chantier plus global avec les partenaires sociaux, et à renforcer le rôle de pilotage des managers, car le lissage de la force de travail, en corrélation avec les fluctuations de l’activité sur toute l’année, est devenu un enjeu crucial pour l’entreprise. En effet, durant la pandémie, le Groupe a dû faire face, comme beaucoup d’entreprises à des baisses de charge, mais aussi à certains endroits à des activités exceptionnellement fortes, par exemple dans le cadre de la création d'un nouveau fonds de soutien d'urgence avec Netflix pour les artistes et techniciens intermittents de l'audiovisuel et du cinéma durement touchés par l'arrêt total des productions. De même, l’avancement d’un mois du versement des congés spectacles ou encore la demande de délais de règlement des cotisations de la part des entreprises ont généré un surcroît d’activité.

Une gestion de crise en trois temps

Comment Anne Delbègue a-t-elle vécu cette crise sanitaire ? Selon elle, se sont dessinés trois temps ; un premier « en mode commando » au début de la crise. Il a fallu ensuite « animer la communauté de travail ». Le troisième temps est celui de la construction du monde d’après : « aujourd’hui, l’heure est venue d’anticiper les transformations profondes que la pandémie aura généré et de saisir l’opportunité d’un réel élan d’innovation ».

L’impact de la crise sanitaire a été, comme dans beaucoup d’entreprises du secteur tertiaire, de généraliser le télétravail à quasiment la totalité de l’effectif. En une semaine, 96% du personnel devait connaître cette organisation de travail, sans que l’activité ne s’arrête. Ainsi, le weekend juste avant le confinement, les équipes RH et informatique ont appelé chaque salarié afin de connaître leur besoin en équipement informatique à la maison. Ceux qui devaient être équipés d’un ordinateur sont venus le retirer au siège ou ont été livrés à domicile. Progressivement, des adaptations de postes de travail à la maison ont été réalisées et du matériel ergonomique a été envoyé, en relation avec le médecin du travail et l’infirmière.

La réussite des dispositifs grâce à la synergie de tous les acteurs et une politique sociale historique

Les dispositifs mis en place doivent leur réussite à une forte coordination des équipes RH, de la communication interne, des services généraux et de la direction des services informatiques. Selon Anne Delbègue, c’est également « le résultat de toute une politique sociale de gestion des compétences qui, en cas de crise, démontre, plus encore l’engagement des salariés, et leur adaptabilité ». Sans parler de l’habitude du travail à distance, en place depuis quatre ans à Audiens.

De surcroît, les équipes RH connaissaient bien les populations de leur périmètre. En relation avec les psychologues, elles ont donc pu être particulièrement attentives aux difficultés potentielles de certains collaborateurs. Les Chargés de ressources humaines ont détecté, par exemple, des difficultés chez des mères de familles qui devaient continuer à travailler tout en s’occupant de leurs enfants en bas âge à la maison, chez des salariés isolés, ou encore ayant la charge d’aidant. D’autres, confinés dans des espaces restreints, étaient placés dans des conditions matérielles peu propices au travail à distance. Davantage qu’en temps normal, il a fallu prendre en considération les émotions des salariés, faire face aux angoisses de certains, inquiets par exemple de la situation de leurs parents en Ehpad ou du retour de leurs enfants à l’école. « Nous nous devions d’être vigilants quant à des collaborateurs à risques et qui pouvaient "disjoncter" », souligne Anne Delbègue. Les personne malades, atteintes de la covid ou fragiles, en situation de handicap ou asthmatiques, étaient appelées généralement deux fois par semaine par les équipes RH, leur manager, l'infirmière. La Direction des Ressources Humaines a également activé les ressources déjà existantes comme celles des assistantes sociales, des médecins du pôle santé Bergère ou de la plateforme de soutien psychologue. Depuis le déconfinement, l’entreprise a dû mettre en place un dispositif de sécurisation avec un protocole très strict. Si l’on encourage les collaborateurs à revenir progressivement sur le site, qui est hyper-sécurisé, pour autant, il y a une réelle attention à l’égard des salariés : « nous ne mettons pas le couteau sous la gorge pour revenir d'un seul coup, car nous avons conscience des appréhensions de certains de nos collègues pour se rendre sur le site à Vanves, où la ligne de métro n°13, souvent bondée est incontournable… ».

Maintenir le lien avec les équipes

Le maillon fort des dispositifs mis en place est bien évidemment la ligne managériale. Les managers de proximité avaient à cœur, plus que jamais, de maintenir le lien avec leurs équipes. La crise sanitaire a nécessité un accompagnement fort des managers, avec par exemple, des formations sur le management à distance sous la forme de MOOC (formation à distance) ou dans le cadre de réunions animées dans chaque équipe par le RH référent. « Nous avions besoin de maintenir le collectif et de transformer le lien physique qui faisait défaut », insiste Anne Delbègue. Des groupes WhatsApp ont d’ailleurs fleuri et une multitude d’initiatives ont vu le jour, par exemple en célébrant des moments conviviaux vécus dans l’entreprise au cours des années passées par la diffusion de vidéos « fun ».

Une crise sanitaire qui ouvre des perspectives nouvelles

Pour Anne Delbègue, « la crise ouvre des perspectives immenses ; elle amène l’entreprise à tout repenser et à redéfinir ce qui est réellement important ». Les modes de travail évolueront, espère-t-elle, et remettront en question, par exemple les réunions interminables, les nombreuses heures quotidiennes de transport. Fini la réunionite très française… du moins on le souhaite ! Les temps de réunion physiques, toujours indispensables, doivent être réservés au partage d’idées, au brainstorming ou au team building.

La pandémie, selon Anne Delbègue, a également « sonné le glas du fantasme du regard omniprésent du manager sur ses équipes, pour parvenir à la performance. Elle doit conduire à une réflexion plus profonde sur les facteurs d’engagement des salariés et leur autonomisation ».

L’autre effet secondaire de la crise sanitaire porte sur l’équilibre des temps de vie. « La pandémie a mis en exergue l’importance d’une plus grande discipline en termes d’équilibre de vie personnelle et professionnelle, en gérant mieux la dualité des vies. L’unité de lieu avec le travail à distance, nous contraint à mieux gérer nos espaces mentaux », conclut Anne Delbègue.

PORT DE LA BARBE DANS L’ENTREPRISE ET DISCRIMINATION RELIGIEUSE

La Cour de cassation (Cassation sociale, 8 juillet 2020, n° 18-23743) rappelle les limites et les conditions dans lesquelles un employeur peut prohiber le port de signes religieux à ses salariés
L’employeur peut intégrer dans le règlement intérieur de l’entreprise une clause de neutralité prévoyant, de manière générale et indifférenciée, que le port visible de tout signe politique, philosophique ou religieux est prohibé. Cette interdiction ne peut s’appliquer qu’aux salariés en contact avec des clients
En l’absence d’une telle clause dans l’entreprise, le fait d’interdire au salarié de porter une barbe qui montrerait ses convictions religieuses et politiques et de lui demander de la tailler de manière plus neutre constitue bien une discrimination directement fondée sur ses convictions
La demande de l’employeur faite au salarié de tailler sa barbe était essentiellement motivée par un souhait des clients qu’ils devaient accompagner au Yémen. Or, la seule volonté d’un employeur de tenir compte des souhaits particuliers d’un client ne constitue pas une exigence professionnelle essentielle et déterminante pouvant justifier une restriction à la liberté religieuse du salarié
https://bit.ly/2CEOWpb #religion

LA PANDÉMIE : UN CRASH TEST POUR LES POLITIQUES DIVERSITÉ ? LA VISION D'ÉLODIE OKSMAN, DRH DU GROUPE HEINEKEN FRANCE

5/10 "Avec la crise sanitaire, l’inclusion prend un nouveau sens et devient moins focalisée sur les catégories de la diversité, pour rayonner comme une posture générale et devenir une soft skill incontournable"

Avant la pandémie, la diversité et l’inclusion étaient perçues comme un enjeu central pour les entreprises. Dans une série de dix articles, j’ai souhaité débattre avec des DRH et Responsables Diversité pour connaître l’impact de la crise sur les politiques Diversité dans les entreprises.

Ecoutons Elodie Oksman, Directrice des Ressources Humaines et membre du Comité exécutif, du Groupe Heineken France, brasseur et distributeur, (4 000 personnes) qui a accepté de se prêter au jeu de mes questions incongrues…

La crise sanitaire a bouleversé la vie des entreprises et de ses salariés. Dans ce contexte, au-delà de la préoccupation économique évidente, la priorité de la Direction des ressources humaines d’Heineken était de « garantir la sécurité physique et psychologique de chacune et de chacun dans des situations très différenciées selon les collaborateurs ».

Au sein de ses trois brasseries en France, dont l’activité était maintenue pendant la période de confinement, il importait que les salariés, qui pouvaient éprouver légitimement des craintes face au virus, viennent travailler en toute confiance dans les dispositifs de sécurité mis en place et ce, en totale concertation avec les partenaires sociaux.

Pour d’autres, soit 2 500 salariés parmi les 4 000 à l’effectif, concernés par l’arrêt de l’activité, à savoir, la force de vente et la distribution, compte tenu de la fermeture temporaire des Cafés, Hôtels, Restaurants, il convenait de mettre en place le chômage partiel. Pour plusieurs salariés et plus encore pour certaines personnes isolées, cette position a été difficilement vécue, renvoyant à un sentiment d’inutilité sociale ; ce qui a nécessité de l’écoute et de la pédagogie avec les salariés concernés.

Enfin, pour d’autres collaborateurs, il s’agissait d’organiser le travail à distance. Pour ces derniers, la préoccupation était celle de la santé au travail. Il a fallu faire preuve d’encore plus d’empathie et d’écoute quant aux situations personnelles qui interféraient davantage avec la vie professionnelle. La crise sanitaire a-elle été plus difficile pour certaines populations ? Assurément, selon Elodie Oksman, par exemple, pour les salariés avec de très jeunes enfants, en raison de la difficulté à jongler avec les différentes contraintes. De même, pour des personnes isolées ou dont les conditions de logement étaient parfois inadaptées au télétravail. De plus, la situation de handicap et l’état de santé ont davantage fait irruption dans le travail en période de pandémie et il a fallu les prendre davantage en considération. Par exemple, des collaborateurs ont dû prendre des arrêts maladies de précaution pour ne pas risquer une contagion.

S’il a fallu gérer le confinement, celui-ci a eu également « pour conséquence d’accélérer la transformation de l’entreprise », constate Elodie Oksman. Des groupes de travail qui avaient été mis en place pour améliorer l’organisation, par exemple, la révision du processus de comptabilité ou achats, ont été appréhendés avec des modes de travail en mode plus agiles et surtout en se focalisant davantage sur l’essentiel. En télétravail, « seul chez soi et avec les outils contraints de la vidéo, nous sommes conduits à ne faire que des choses utiles et à adopter un mode de gestion de crise », relève Elodie Oksman.

« Nous n’avons jamais été autant dans le « care », insiste Elodie Oksman. Très rapidement, la Direction du développement RH a mis en place des outils ayant un impact sur le bien-être des collaborateurs en favorisant le questionnement des managers et des collaborateurs sous un angle émotionnel, compte tenu de l’effet de la pandémie sur l’équilibre psychologique de la crise sanitaire. La Direction des Ressources Humaines a souhaité offrir un cadre de questionnement sur la manière dont les personnes vivaient le confinement, par exemple, les conséquences sur leur moral, ce qui leur manquait le plus, ce dont ils étaient fiers, leurs besoins en termes de relations avec leurs collègues, l’ambiance dans l’équipe, l’équilibre entre leur vie professionnelle ou personnelle, mais également, les craintes sur l’avenir. En parallèle de cet outil de réflexion, une enquête a été lancée.

La conséquence de la crise sanitaire a bien été une prise en compte beaucoup plus forte des situations personnelles de chacun, avec un réel développement de l’empathie de la part des managers. Au-delà des outils proposés et des actions managériales, pour Elodie Oksman, il a été réconfortant de constater que des mécanismes d’entraide se mettaient en place spontanément entre les collaborateurs eux-mêmes. Ainsi, un salarié pouvait appeler son collègue juste pour lui demander comment il allait.

En réalité, cette épreuve « a révélé la face positive des êtres humains, leur capacité d’entraide, leur attention aux autres… ». En ce sens, avec la crise sanitaire, l’inclusion prend un nouveau sens et devient moins focalisée sur les catégories de la diversité, pour rayonner comme une posture générale et devenir une soft skill incontournable : « Le Covid nous a tous affectés d’une manière différente et il est question d’inclusion partout et pour tous. Certes, nos actions ne sont pas conceptualisées sous les vocables d’Inclusion et de Diversité et ne sont pas forcément pilotées par les équipes diversité, mais l’esprit est bien là ».

Et Elodie Oksman conclut : « quand nous parlons de solidarité, d’entraide, d’empathie, de bienveillance, de quoi parle-t-on d’autre ? A la rigueur cela signifie peut-être que le concept d’inclusion quitte la sphère des initiés pour irriguer toute l’entreprise. Et l’on ne peut que s’en réjouir… »,

ENCORE PEU DE FEMMES DANS LES COMITÉS EXÉCUTIFS DES ENTREPRISES COTÉES

Publié depuis 2013, un baromètre classe les entreprises du SBF 120 les plus vertueuses en matière de féminisation de leurs instances dirigeantes (conseil d’administration, comité exécutif) et de politique en matière de mixité.

✅ Impact positif de de la loi Copé-Zimmermann sur l’évolution des taux de féminisation des conseils d’administration et de surveillance : il passe de 26,2% en 2013 à 45% en 2019

✅ Comités exécutifs :  le taux de féminisation augmente de 8,4% entre 2013 et 2019 (21,4%)

✅ Gecina, Sodexo et L’Oréal arrivent en tête du classement, puis Mercyalis, Maisons du monde, Rubis, SES, Aperam, ArcelorMittal

Marlène Schiappa a missionnée Mme Zimmermann, à l'origine de la loi imposant un quota de 40% dans les conseil d'administration et de surveillance, d'un bilan pour les dix ans de la loi, comprenant des pistes d'amélioration "pour une parité réelle". Ses préconisations sont attendues en janvier 2021.

Pour aller plus loin : La Tribune

CLAIRE HÉDON REMPLACERA JACQUES TOUBON COMME DFENSEURE DES DROITS

Choisie par Macron, elle doit encore être approuvée par les commissions du Sénat et de l'Assemblée nationale.
Jacques Toubon, qui fut notamment ministre de la justice de 1995 à 1997, doit quitter ses fonctions à la tête de l’autorité indépendante fin juillet, après six ans de mandat.
Claire Hédon est actuellement dirigeante depuis 2015 de l’association ATD-Quart monde qui lutte contre l’extrême pauvreté.
Elle était auparavant journaliste de radio (RFI, France Inter). Elle est membre du Comité consultatif national d’éthique depuis 2017.
Pour en savoir plus

 

POURQUOI FAUT-IL REMETTRE EN QUESTION CETTE IMAGE DE « EGALITÉ » VERSUS « ÉQUITÉ » ?

Je souhaite partager avec vous l’analyse intéressante développée dans le blog « Sippin the EquiTEA ». Nous connaissons tous cette image illustrant le fait que traiter tout le monde de la même manière ne mène pas à l’équité, l’égalité de traitement perpétuant et justifiant souvent les hiérarchies raciales.

Pour l’auteur du blog, il est temps de passer à autre chose. Cette image ne fait que traduire « la suprématie blanche à l'œuvre ». En effet, l’image met en exergue un petit garçon plus petit, positionné comme étant LE problème.  Celui-ci a besoin de plusieurs boîtes pour voir par-dessus la clôture le match de baseball (nous sommes aux Etats-Unis). « C'est lui qui est la pathologie : il est littéralement moins que les autres ». Par conséquent, « il a besoin de plus d'aide. Il est en fait, dans le besoin ». Selon l’auteur du blog, cette image alimente « les politiques racistes », considérant que « les personnes de couleur ont peu à offrir et pourtant prennent autant de ressources publiques ». Pour l’auteur, il est temps de « reconnaître réellement la pleine humanité et les capacités des personnes de couleur ».

Il importe donc de ne pas se focaliser sur les caractéristiques personnelles de catégories de personnes (ici la personne petite signifiant le problème de la personne susceptible d’être discriminée) mais au contraire de porter notre regard sur l’environnement qui créé des discriminations systémiques. Ainsi, il serait plus juste d’illustrer la situation de trois personnes de même taille sur un terrain en pente et qui explique que certains peuvent regarder le match de baseball, tandis que d'autres ne le peuvent pas. Ce sol en pente symboliserait un terrain inégal en raison des politiques, des pratiques, des préjugés et stéréotypes…

Ne blâmons plus les personnes d’être trop petites, mais dénonçons plutôt le terrain qui fait que certaines personnes ne sont pas « autorisées à rester sur un pied d’égalité ».

L’auteur, propose, avec cette nouvelle image de « décoloniser les règles qui assignent les personnes dans ce positionnement inférieur et à comprendre les racines de ces hiérarchies raciales.

Découvrir l'article du blog Sippin the EquiTEA